2026年改正物流効率化法対策ガイド
義務を好機に変える『バンニングマスター』の役割
中長期計画の策定から定期報告まで、積載改善を”根拠ある数字”に変える実践ガイド
2026年4月、物流規制は「努力目標」から「説明責任を伴う義務」へとフェーズが変わります。一定規模以上の荷主は「特定荷主」に指定され、中長期計画の策定、物流統括管理者（CLO）の選任、定期報告が必須となります。
しかし、本質は書類対応ではありません。これまで現場の経験則や属人性に頼ってきた「積載・荷待ち・荷役」を、データと再現性で語れる状態へ変え、輸送コスト・CO₂・ドライバー負荷を同時に低減する――そのための「経営の仕組み化」が問われています。
本記事では、実務担当者が「何を集め、どう設計し、どの順で社内を動かせば計画が書けるのか」を具体的に解説しつつ、意思決定者が気になる「なぜ今それをやるべきか」「投資判断の論点はどこか」「実行までの最短ルートは何か」まで一気通貫で整理します。
その上で、積載改善を”計画に落とせる根拠”に変えるための解として、貨物サイズ情報を起点に積付を標準化・最適化する『バンニングマスター』を取り上げ、義務を好機に変える実装イメージまで提示します。
積載改善を現場任せにすると、場当たり的な対応に終始し、かえって現場負荷を増大させます。積載効率の正解は現場ではなく、より上流の「受注・配車・梱包設計」の段階にあります。
出口（現場）で帳尻を合わせるのではなく、入口（上流）で最適解を設計する。この「業務の逆転」こそが、法改正を乗り越えるための核心的な手法です。
目次
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12026年改正で、特定荷主の”当たり前”はどう変わるか物流が「義務」になる背景と、メーカーが主要ターゲットになる理由 -
2改正物流効率化法の要点：何が義務化され、何が問われるのか制度の全体像、義務内容、評価軸、施行スケジュールを解説 -
3中長期計画づくりの実務：提出物を「書ける状態」にする手順データ収集から目標設定、施策立案までのステップバイステップ -
4解決策：積載効率改善を”計画に落とせる”『バンニングマスター』とは積載改善を根拠・運用・KPIまで一気通貫で設計する方法 -
5なぜバンニングマスターなのか：導入実績と活用の現実解判断軸3つと、積載改善が経営課題に効く理由 -
6まとめ：義務を好機に変えるための最短ルート最初にやるべき4ステップと90日で判断できる状態を作る方法
2026年改正で、特定荷主の”当たり前”はどう変わるか
物流が「やっているつもり」では通らない領域になる
2026年4月施行の改正物流効率化法により、一定規模以上の荷主は、物流効率化に関する「中長期計画」の作成・提出が義務化されます。年間取扱貨物量9万トン以上が指定の目安とされ、対象は全国で約3,000社にのぼると推定されています。
ここで重要なのは、単に「書類作成が増える」ことではありません。これまで現場の経験則に委ねられてきた物流の意思決定が、「なぜその判断をしたのか」という定量的根拠を伴う経営テーマへと格上げされる点にあります。
計画の中核は「積載改善」
中長期計画書において、最も重要な評価項目の一つが「積載効率の向上（積載等の改善施策）」です。単に輸送能力を確保するだけでなく、「1回の運送あたりの貨物重量の増加」を計画レベルで問われることになります。
しかし、積載改善は以下の理由から、実務で最も「詰まりやすい」領域でもあります。
積載改善が詰まる3つの理由
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1
現状把握の欠如
路線・車格・出荷形態ごとの正確な積載率が可視化されていない -
2
データの不在
荷姿・外装サイズ（縦・横・高さ）が整備されておらず、改善余地を定量化できない -
3
属人化
ベテランの「勘と経験」に依存しており、標準化や再現が困難
根拠が曖昧なまま「積載率を改善する」と計画しても、実行フェーズで失速し、現場の負担を増やすだけの結果に終わりかねません。
製造業（メーカー）が”メインターゲット”となる理由
積載効率の改善には、貨物の正確なサイズ情報が不可欠です。この情報を最も保持し、かつコントロールできるのは、製品を設計・梱包するメーカー側です。
特定荷主に該当する製造業においては、物流部門だけでなく、設計・生産・営業までを巻き込んだ「全社横断プロジェクト」としての対応が不可欠となります。
リスクとチャンスは表裏一体
この変化に対する企業の態度は、将来の競争力を大きく左右します。
対応が遅れるリスク（守り）
- 行政指導・勧告や社名公表
- 取引先からの信頼低下
- 物流パートナーからの優先度低下
先手を打つメリット（攻め）
- データに基づくコスト削減
- CO₂削減による企業価値向上
- 変動に強いロジスティクス網の確立
法対応を「後ろ向きのコスト」ではなく、「構造改革のための戦略投資」と捉えることで、数年後の経営体力に決定的な差が生まれます。
最初に取り組むべきは「データが揃う状態づくり」
中長期計画を実効性のあるものにするために、まず着手すべきは書類作成ではなく「現状の可視化」です。
必要な基礎データ
- 総輸送量（年間トン数など）
- 車両ごとの平均積載率
- 荷待ち・荷役時間の実績
- 輸送ルートごとのコスト
これらの基礎データが揃って初めて、経営層は「どこに投資すべきか」を判断でき、現場は「どの指標をどう動かすか」を計画に落とし込めます。
データなき計画は、後工程で必ず形骸化します。
“書類を作る”前に、”書ける状態を作る”。これが第1章の結論です。
積付管理システム（バンニングマスター）は、貨物サイズと出荷実績データがあれば、導入前に詳細な費用対効果を試算することが可能です。
改正物流効率化法の要点：何が義務化され、何が問われるのか
制度の全体像：2階建ての規制体系
今回の改正は、すべての荷主に対する「努力義務」と、一定規模以上の荷主に対する「義務（提出・報告・体制）」の二段構えとなっています。
特定荷主に課される3つの義務
改正物流効率化法では、指定基準（取扱貨物重量9万トン以上等）を満たす荷主は「特定荷主」として指定され、以下が義務となります。
評価軸となる4つのポイントと「2時間制限」の衝撃
行政の指導・助言の対象として、以下の観点が明示されています。
将来的に「原則1時間以内、最大2時間以内」に制限される見込み
コンプライアンスと「経営リスク」
「出せば終わり」ではありません。実効性が伴わない場合は調査・勧告・社名公表のリスクがあります。これはコンプライアンスの問題だけでなく、社名・評判・取引先評価（ESG/サプライチェーン）などの取引先への信用にも波及し得る設計になっています。
実効性が伴わない場合のリスク
- 調査・公表（点数化・高低も含めた公表等）
- 指導・助言（判断基準に基づく）
- 勧告・命令（特定事業者で取組が不十分な場合）
- 報告徴収・立入検査（必要に応じて）
なぜ「積載改善」が最重要テーマなのか
%
積載率の改善は物流全体の効率向上にもつながり、これは荷主側の物流にも同じことが言えます。特に年間9万トン以上を扱う特定荷主の場合、積載率が数％向上するだけでも、年間で数台分のトラックを削減できる効果があります。
「サイズデータをシミュレーションし、計画に落とし込める状態」を作ることが、法対応の最短ルートになります。
施行までのカウントダウン：提出スケジュール
意思決定者がまず押さえるべきは、制度が「段階導入」である点です。すべての荷主等に対する努力義務は2025年度から、一定規模以上（特定事業者）に対する義務は2026年度から実施されます。つまり、2026年4月を迎えた瞬間にゼロから着手しても間に合いません。
実務としては、概ね次の「順番」でタスクが発生します。
指定の入口：取扱貨物重量9万トンの判定と届出
特定荷主（第一種・第二種荷主）の入口として、前年度の取扱貨物重量が基準（9万トン）以上となった場合、「貨物の運送の委託及び受渡しの状況届出書」を翌年度5月末日までに提出する必要があります。
大事なのは「法対応の初手＝計画書」ではなく、まず自社が対象になり得るかを定量で確定させることです。
中長期計画：初回提出の期限
中長期計画は原則「指定を受けた年度の7月末日」ですが、2026年度は指定件数が多いこと等を踏まえ10月末日とする旨が、手引き側で明記されています（連鎖化事業者の手引きに明確に記載）。
実質スケジュール：春〜夏で骨子を作り、秋に提出
定期報告：提出後が“本番”
特定事業者は中長期計画に加え、定期報告が求められ、取り組みが判断基準に照らして著しく不十分な場合は、必要に応じたヒアリング→勧告の可能性が示されています。
計画は「書いたら終わり」ではなく、運用と実績が評価対象になります。
実務と意思決定を両取りする「5つの準備ステップ」
ここから先は、担当者の作業を増やす話ではなく、経営として“確実に通る計画”と“回る運用”を先に作る話です。ポイントは、次の5つを同時に進めることです。
最初の1〜2か月
対象判定と“所管窓口”の整理
- 前年度の取扱貨物重量の算定方法を確定し、9万トン基準に照らして自社の立ち位置を明確化する
- 届出・計画・報告は「荷主事業所管省庁」側の窓口で受け付けるため、自社の所管と提出先を先に特定する
ここが曖昧だと、後工程で「誰に、何を、どの様式で」がブレて手戻りが増えます。
並行で着手
CLO（物流統括管理者）体制を“形だけにしない”
決裁者視点で重要なのは「肩書の任命」より、CLOが意思決定できる材料（KPI・現状・改善案）が毎月上がる仕組みを先に作ることです。
- 物流KPI（例：便数、積載率、荷待ち・荷役等時間、CO₂、輸送コスト）を“経営ダッシュボード”として定義
- 物流部門だけでなく、受注・生産・包装設計・倉庫・調達・営業まで含めた横断会議体を設置
ここが勝負所
判断基準に直結する「3テーマ」を先に数値化する
努力義務／判断基準の中核は、①積載効率、②荷待ち時間、③荷役等時間です。特に荷待ち・荷役等は「原則1時間以内」等の方向性が示されているため、文章作成よりも先に「現状値」を出す必要があります。
- 路線×車格×出荷形態ごとの積載率（重量/容積の管理基準も明確に）
- 荷待ち・荷役等時間（納品先別、時間帯別に“クセ”を出す）
- 便数、チャーター比率、緊急便の割合
計画の中核に「積載改善」を据えるなら、寸法データ整備が先
計画書で最も“根拠を作りやすく、効果も見えやすい”のが積載改善です。実務では貨物の縦・横・高さ、重量が揃っていないと目標値が経験則になり、説得力が落ちます。
バンニングマスターのように、サイズ情報を起点に積付をシミュレーションし、計画の根拠（改善余地・便数削減の見込み）を作るアプローチが有効です。
投資判断（意思決定）を前に進める“稟議の論点”を揃える
決裁者が止まりやすいポイントを先回りします。稟議では、次の3点が問われることを想定しましょう。
- どのKPIがどれだけ動くのか（便数、積載率、荷待ち・荷役、CO₂、コスト）
- 誰の業務がどう変わるのか（運用に落ちるか、属人化が残らないか）
- 段階導入できるか（PoC→対象路線拡大→全社展開）
核心：「業務の逆転」による構造改革
これまでの改善は、現場で起きた「結果」に対する場当たり的な対応でした。しかし、これでは現場の負荷が増すばかりです。
受注段階で『バンニングマスター』を活用して最適な積付方法を計算することで、現場は「決められた通りに積むだけ」の状態になります。
これにより、積載率向上と荷役時間短縮を同時に達成できるのです。
実務ガイド：義務を果たす中長期計画書の作成手順
中長期計画の質を左右するのは、文章力ではなく「現状（データ）→目標→施策→時期」の整合性です。その根っことなるデータ収集のステップを解説します。
現状（データ）
→
目標
→
施策
→
時期
現状把握とデータ収集
ここが成功の”9割”
中長期計画は、結局のところ「現状→目標→手段→時期」の整合性です。計画書で問われる「積載・荷待ち・荷役」の3領域に合わせ、最初から逆算してデータを収集します。
収集すべきデータの整理
計画が問う3領域（積載・荷待ち・荷役）に合わせたデータ取得が必要です。
積載改善（重量の増加）に不可欠なデータ
- ケース寸法（縦・横・高）・重量・入数・混載制約（段積み不可等）
- ロット、頻度、納品指定条件
- 便・ルート・車格ごとの積載率（重量・容積）と空きスペースの内訳
バンニングマスターは、これらのデータを基に「ルート別の積載率」を帳票出力可能です。
荷待ち時間の把握
- 到着から着車までの時間（拠点別・時間帯別）
- 予約システムの有無、受付フローの実態
ECや問屋、製造業等、業種により必要な情報は異なります。
荷役時間の把握
- 手積み・パレット積みの比率、付帯作業の時間
- パレット寸法の統一状況、積み順の指定有無
データ収集の「壁」を突破する2つのアプローチ
現場から「データがない」「協力会社が持っている」という反発が出るのは織り込み済みです。実務上は以下の2段階で進めます。
全社一斉ではなく、物量が多い主要拠点や改善余地が大きそうな路線に絞り、手計測や暫定データから着手します。
データ取得を独立した作業にせず、入出荷や予約の受付工程に組み込み、日々の運用の中で自然に蓄積される形へフローを変更します。
積載改善を“計画に落とせる根拠”に変える『バンニングマスター』
シミュレーションで「説明できる計画」を手に入れる
4-1課題の本質は「積載」ではなく「説明できないこと」にある
改正物流効率化法の施行により、荷主には「自社の積載状況」と「改善に向けた定量的根拠」を説明する義務が生じます。多くの企業で積載改善が進まない原因は、主に3つに集約されます。
目標の不在: 何％改善できるかが経験則（勘）であり、具体的な数字を置けない。
現場の状況や人によって判断がブレ、効果が持続しない。
現場の状況や人によって判断がブレ、効果が持続しない。
ポイント
『バンニングマスター』の価値は、単に荷物を効率的に詰めることだけではありません。「積載改善を、根拠・運用・KPIまで一気通貫で設計し、行政や経営に対して説明可能な状態にする」ことにあります。
4-2計画書の論点（積載・荷待ち・荷役）にどう効くか
機能をカタログ的に並べるのではなく、改正法の評価軸に沿ってその効果を整理します。
- 積載効率（一回の運送ごとの貨物重量の増加）
貨物サイズ、重量、制約条件（段積み不可等）を基に、最適な積付案をシミュレーション。車格や混載ルールを変えた際の「便数削減見込み」を数値化し、中長期計画の強力な根拠となります。→目標値を経験則から脱却する - 業務の標準化（属人運用の排除）
拠点ごとの判断をルール化し、シミュレーション結果を「標準指示書」として共有物に変えます。例外が発生しても「なぜ起きたか」をデータで残せるため、次年度の報告に向けた改善サイクルが回ります。→拠点ごとの積み方・判断を、ルール化・標準化しやすい - 荷役・荷待ち（現場の迷いと手戻りの解消）
積載の判断を上流（前工程）で終わらせることで、現場での「積み直し」や「積める・積めないの判断待ち」を撲滅。結果としてドライバーの待機時間を短縮し、荷役の安定化に寄与します。→ 受渡しの段取りが改善し、荷待ちのばらつきが減少（積載載改善は単独施策に見えますが、実は 荷役・荷待ちの改善の起点になり得ます）
4-3最短ルートで運用へ落とすための業務フロー
法対応において「ツールを導入して満足」してしまうのが最大の失敗パターンです。確実に運用へ落とし込むための推奨フローは以下の通りです。
対象の絞り込み
繁忙期の便やチャーター比率が高い「最も効く」路線を特定。
データ整備
マスター情報の整備に加え、不足分はサイズ計測機等で補完。
As-Is再現
現状の出荷データをシミュレーションし、「今の実力値」を確定。
To-Be設計
ルール変更（混載拡大等）による改善幅を算出し、計画に反映。
実装と測定
現場への展開後、便数削減数や積載率の変化を月次でトラッキング。
4-4導入設計：3つのフェーズ
意思決定者が不安なのはここです。「全社導入で失敗したらどうする？」なので最初から全社に広げず、PoC（小規模検証）→拡大の設計にします。
PoC（実証実験）
期間：2〜8週間
- 対象：上位1〜3路線、または特定拠点の出荷形態
- 成果：改善幅（便数/積載率）と、運用上の課題（データ欠損・制約条件）を可視化
- 判定：拡大の可否を「数字」と「運用リスク」で判断
対象拡大
期間：四半期〜
- 同タイプの出荷形態へ横展開
- ルールを標準化し、例外パターンを潰す
- データ付与率（サイズ・重量）の改善を並行で進める
全社最適化
期間：年度～
- 受注・生産・包装設計・出荷条件の見直しまで含める
- 「積載改善」を“会社の標準”にする（人が変わっても回る）
積載改善シミュレーションを体験してみませんか？
なぜバンニングマスターなのか
中長期計画の柱に「積載改善」を据える際、決裁者が真に知りたいのは機能の細部ではありません。
「その取り組みは定量的根拠に基づいているか、現場で継続可能か、そして数年後の定期報告に耐えうるか」
――決裁者が確認したいのは、この一点に集約されます。
選定の判断軸は、次の3つに集約されます。
5-1意思決定を支える3つの判断軸
可視化
⚠️ よくある課題
改正対応で最も痛いのは、「積載率を改善する」と書いたのに、目標値の根拠が説明できない状態です。根拠が弱いと、計画段階で説得力が落ちるだけでなく、実行フェーズで現場が動きません。
💡 バンニングマスターが効くポイント
貨物の縦・横・高さ、重量、数量、制約条件を前提に、シミュレーションを実行できます。
現状の積載状況
改善後の積載計画
「便数がどれだけ減るか」「積載率がどこまで上がるか」を“計画に載せられる数字”に変換できます。
標準化
⚠️ よくある課題
PoCで成果が出ても、拠点展開で失速する原因はほぼ一つです。
「結局、ベテランの判断に戻る」＝属人化。
💡 バンニングマスターが効くポイント
積付計画を事前に確定し、現場へ渡す運用に落とせるため、「人によって積み方が変わる」「現場で揉める」状態を減らせます。
また、例外（手動調整）が出た場合も、それを“記録して改善する”設計に寄せられるため、例外が増殖しにくい構造を作れます。
継続性
⚠️ よくある課題
制度対応の本番は提出後です。「計画に書いた改善が、どの程度進み、どんな効果が出たか」を報告できなければなりません。
💡 バンニングマスターが効くポイント
バンニングマスターを前提に設計すると、以下のKPIをセットで回しやすく、“定期報告に耐える証跡”を作りやすくなります。
📊 管理可能なKPI体系
- 成果KPI便数、積載率、1運行当たり貨物重量
- 実行KPI積付計画適用率、例外率
- 前提KPIサイズ・重量付与率（データ整備状況）
5-2「積載改善」を戦略の起点にするメリット
積載改善は単なるコスト削減策ではありません。これを起点にすることで、経営が求める3つの重要課題を同時に解決できます。
便数削減・車格最適化による
輸送費の構造改善
便数削減はそのまま
排出量の改善に直結
必要車両・ドライバー負荷が減り
供給制約に強くなる
🤝 「共通言語」としてのシミュレーション結果
さらに、シミュレーション結果という「共通言語」を持つことで、工場・倉庫・配送会社が同じ数字で対話できるようになります。
この「相互理解のプラットフォーム」としての機能こそが、プロジェクトを強力に推進する原動力となります。
工場
倉庫
配送会社
「選定の判断軸」を御社でも検証しませんか？
バンニングマスターのデモで、御社データを使ったシミュレーションを体験いただけます。
定量的根拠に基づく計画立案の第一歩を、ぜひご確認ください。
まとめ：義務を「物流構造改革」の好機に変えるために
制度対応で差がつくのは、提出物の文章力ではありません。
「現状→目標→施策→証跡」が一本線になっているか。
ここでほぼ決まります。
6-1最初にやるべき4ステップ（最短で迷わない順番）
迷わず着手するために、優先順位を整理します。
対象判定と体制（CLO含む）を確定
自社が特定荷主に該当するかを算定し、経営層から責任者（物流統括管理者）を任命する。
積載／荷待ち／荷役の現状データを揃える
積載率・荷待ち・荷役の実態を、推測ではなく「数字」で揃える。これがすべての起点になる。
積載改善を”根拠ある数字”にして計画へ落とす
As-Is（現状）からTo-Be（改善後）へのシミュレーションで目標値を算出する。
📦 バンニングマスター活用
実装と効果測定まで回し、定期報告に耐える仕組みに
現場への実装を進め、次年度の定期報告に耐えうる証跡データを蓄積する。
6-290日で「判断できる状態」を作る
最初から全社一斉の完璧な対応を目指す必要はありません。
まずは物量の多い上位1〜3路線に絞り、約90日間でPoC（概念実証）を回してください。
改善幅
どれだけ便数が減り、
コストが下がるか
例外の型
現場で起きる課題の
パターン整理
標準運用フロー
SOP（標準作業手順書）
の構築
この3点が揃えば、その後の全社拡大や投資判断は驚くほどスムーズに進みます。
物流効率化法への対応は、一見すると「守り」のコストに見えるかもしれません。
しかし、データを整備し、上流で積載をコントロールする「業務の逆転」を実現することは、結果として以下をもたらします。
バンニングマスターは、積載改善を「計画」に落とし込み、「運用」として定着させるための最適なパートナーとして、貴社の物流構造改革を支援いたします。
「揃ったデータ」を「確かな計画」へ変える
2026年4月の施行に向けて、中長期計画の骨子やデータの整理を自ら進められている特定荷主の皆様。
取扱貨物重量の算定や、CLO体制の構築といった「土台」が整い始めた今、次なる課題は
「集まったデータをどう活用し、行政が納得する定量的根拠へと昇華させるか」ではないでしょうか。
こんなお悩みをお持ちではありませんか？
- ▶「算出した現状の積載率に対して、どの程度の改善目標を設定するのが妥当か」
- ▶「整備した商品サイズデータを活用し、具体的な便数削減のシミュレーションを行いたい」
- ▶「中長期計画に記載する施策を、精神論ではなく『システムに裏打ちされた実行計画』として仕上げたい」
📋 セミナーで具体化できる3つのポイント
サイズデータを活用した
積付シミュレーション
貴社の商品サイズデータ（L/W/H/Weight）を元に、どのような積載最適化が可能か、実際のデモを交えて検証します。
中長期計画書
「積載改善項目」の精度向上
「1運行あたりの貨物重量の増加」に対し、シミュレーション結果に基づいた目標値と実施措置の導き出し方をアドバイスします。
カゴメ様等の
先行事例に学ぶ運用設計
データ整備後の「現場への指示出し」や「継続的な効果測定」をどう仕組み化するか。実務に即した運用フローをご提示します。
中長期計画を「提出するための書類」で終わらせるか、
物流を劇的に変える「構造改革の指針」にするか。
その鍵は、データの確かな活用にあります。
貴社の準備状況に合わせ、実務に踏み込んだディスカッションをさせていただきます。